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miércoles, 19 de agosto de 2009

EMPRESA FAMILIAR: "El patrimonio se hereda, pero el puesto de trabajo no"

"El patrimonio se hereda, pero el puesto de trabajo no"
 
Nada es más importante para la continuidad de una empresa familiar que la preparación de los líderes de la siguiente generación. Actualmente, algunas de las principales empresas familiares españolas se enfrentan al reto de la sucesión.

En una entrevista para laempresafamiliar.com el profesor Miguel Ángel Gallo analizó las dificultades que plantea un proceso de sucesión en la empresa familiar y destacó que hay que distinguir tres cosas: "La capacidad de hacer negocio, que es muy difícil de tener. La otra habilidad clave es organizar. Es muy distinto inventar negocios que coordinar y organizar gente. Cuando encuentras a una persona que inventa negocios y que también sabe organizarlos estás frente a un genio. Hay poquísimos en las empresas. Lo habitual es que uno haga una cosa y otro se encargue de la otra. Pero, además del negocio y de la organización, la empresa tiene el gobierno y la propiedad. Cuando uno es el fundador, todo es uno. Pero el día de mañana serán otros. Y saber transmitir la empresa a la siguiente generación es dificilísimo".

 

"Cualquier empleado de Mercadona puede ser el próximo presidente de la empresa"

 

De las 40 mayores empresas españolas, 22 son familiares. Los fundadores de cada una de estas empresas, en la mayoría de estos casos, ya tienen cierta edad y buscan sucesor al mando del imperio que crearon. Tenemos los ejemplos de los grandes imperios empresariales españoles, como Inditex, El Corte Inglés o Mercadona donde cada uno aborda la continuidad con una fórmula, pero prima la profesionalización en general. En el caso de Mercadona "Cualquier empleado de Mercadona puede ser el próximo presidente de la empresa", según, hace poco, afirmó Juan Roig, "El patrimonio se hereda, pero el puesto de trabajo no", matizó el presidente de Mercadona. Por ahora, las cuatro hijas de Juan Roig forman parte del consejo de administración, pero no ejercen ninguna función ejecutiva en la empresa. Otro ejemplo es Inditex donde a pesar de que desde hace dos años Marta Ortega Pérez, la hija menor de Amancio Ortega ha comenzado una preparación para conocer todos los entresijos de la empresa, no se sabe con certeza si se volcará en la gestión de la compañía.

Su formación comienza en la más temprana edad e incluye inculcarles la responsabilidad por la propiedad desde temprana edad

Marta Ortega Pérez, de Inditex, Sabina y Gloria Fluxá (Grupo Iberostar); Esther y Alicia Alcocer Koplowitz (Corporación Alcor y FCC);Gabriel y Sebastián Escarrer (SolMeliá); los primos y tocayos Juan March (Banca March y Corporación Financiera Alba); Ignacio Pascual (Marsans); Javier y María José Hidalgo (Globalia); Juan Villar Mir (Grupo Villar Mir); Ana Patricia Botín,… son solamente algunos de los nombres que se barajan para coger el mando de los grandes imperios familiares españoles.

El papel de la nueva generación es de vital importancia para la continuidad de la empresa. Su formación comienza en la más temprana edad e incluye inculcarles la responsabilidad por la propiedad desde temprana edad, aprender comportarse para cuando les toque ser los dueños de la empresa y definir bien los valores familiares y empresariales a preservar y a transmitirles. Todos los ejemplos antes mencionados llevan años preparándose y trabajando al lado de sus progenitores para cogerles el testigo. Unos, como los Escarrer, lo han hecho en puestos ejecutivos del grupo familiar; otros, como las hermanas Alcocer Koplowitz, en el Consejo de Administración; y algunos, como los March, dando sus primeros pasos en otras compañías, para empaparse de diferentes culturas corporativas antes de incorporarse al negocio familiar.

La casa de Austria: el ejemplo histórico

Según afirma Jon Martínez, académico y experto en empresa familiar, las estadísticas siguen siendo pesimistas ante la sucesión de la primera a la segunda generación y un porcentaje alto de entre 60% y 75% de las que fracasan, se debe a no haber encontrado al sucesor adecuado o a no haber preparado la sucesión o la siguiente generación debidamente. Luego, en la siguiente etapa, sólo un 10% ó 15% de los iniciales logra llegar a la tercera y siguientes  generaciones. 

Si miramos en el pasado encontraremos que una de las primeras familias que se enfrentó al reto de preparar los sucesores para administrar un gran patrimonio fue la Casa de Austria. En ella podemos encontrar los elementos que hacen de una compañía un éxito o un fracaso, pasando por todas las fases de una empresa familiar. En el libro "La Casa de Austria. Un modelo para la gestión empresarial", Antonio Ortega Parra analiza un ejemplo pionero de empresa familiar, con sus mismos problemas y necesidades. A cada generación de los Austria corresponde una fase: los Reyes Católicos pusieron la primera piedra; el crecimiento dinámico se alcanzó bajo la batuta de Carlos I de España y V de Alemania; la madurez con el Felipe II, y finalmente llegó el declive con Felipe III y Felipe IV.

La sucesión es el tema principal en el que se detiene el autor. En las empresas familiares los factores que se toman en cuenta para la designación de un nuevo directivo no sólo están relacionados con elementos objetivos, como la educación y formación, sino también con factores subjetivos como los sentimientos y la necesidad que en un momento dado tenga un miembro del clan. Es decir, muchas veces un puesto es ocupado por el familiar que se encuentra en dificultades económicas, aunque su capacitación no sea la adecuada para afrontar los retos de su trabajo, señala el autor.

Autor Carmen Sebastián ©, www.comunicacionemocional.com

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
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